喜家德創始人高德福:餐飲業求人不如自救

2020-02-11 23:58:00

疫情面前,企業該如何渡過難關?對于餐飲企業而言,除了外賣、把員工送走到超市去上班,還有更好的辦法嗎?

外面正在流行的一些方法,可能未必適合每個企業。比如對于外賣這件事,精品水餃連鎖喜家德創始人高德福是這樣看的,“外賣對于整個餐飲行業,那是方向,不過我不是很擅長。”他對虎嗅表示。喜家德是從東北走出來的餐飲連鎖企業,目前在全國擁有580家門店,用餐體驗較為精致,客單價相對較高,平均在40元左右。

這個回答或許出人意料。一般認為,越是中餐、正餐,改造起來做外賣越難,因為產品的標準化程度比較低,甚至有些菜品就天生不適合上外賣。但是對于快餐連鎖,加大外賣比例,來確保銷售額,似乎是理所應當的。

不僅是外賣這件事。

近日,《我們一切都是為了活下來——給喜家德伙伴的一封信》在網絡間廣為流傳,這份被稱為“喜家德疫情作戰計劃”的計劃書涉及大采、營銷、服務等企業前臺后臺方方面面19個平臺,非常詳盡,共有87位高管在承諾書簽字。但是細品其戰略,核心其實有八個字,“分批開店,留住人才”。

喜家德創始人、董事長高德福

一方面,包括高德福在內,許多餐飲業老板都承認,目前開店也是虧本,堂食銷售肯定不理想。目前喜家德有3家店正在營業,有的銷售額只有幾百元。另一方面,開店還要面臨如何防疫的壓力。

即便如此,高德福還是認為,喜家德應該設法分批開店,靠“復工”而不是“煎熬”來渡過疫情期。高德福本人也經歷過非典時期,在餐飲業多年的摸爬滾打,讓他形成一個認知:困難時期,求人不如自救,唯有自救,才能堅持自己的特色,不讓多年的積累付諸東流。

面對外賣訂單上漲、餐飲企業外派員工獲得輿論一片叫好的形勢,不妨來聽聽高德福不一樣的思考。

開店、才能留人

在前述這封信中,喜家德分別陳述了不開店和開店的必要性,看上去也是很“煎熬”。

首先,是疫情期門店能不開就不開,理由如下:

從經營的角度,門店都有盈虧平衡點。盈虧平衡最關鍵的是人流量。現在各地政府都在呼吁大家老老實實待在家,避免人員流動,街頭客流大幅減少。從安全性和企業自身角度考量,首先是不給疫情添亂,疫情期門店能不開就不開。

但是,為了企業長遠發展,要設法分批恢復門店營業,避免優秀員工流失。在喜家德的分批開店計劃中,共分了三批:

 

從具體的策略來看,喜家德特別強調了客流的共享。

“第二原則:有防疫管控消毒能力的商場,共存共贏,有超市客流可開店!”

目的在于:方便居民一站式采購,以外賣或打包鮮回家自煮為經營方式!核心點,在人流動線上要看到你!

為什么要堅持開店?是為了品牌形象?高德福表示,一方面,這是一種社會責任。另一方面,只有企業運轉起來,才能留住自己培養的優秀人才。在信中他特別強調的是:

不要讓你的人才流失,也別讓行業的人才流失。既然優先選擇不開門店,那么優秀的人才就會容易流失,對于企業未來的發展不利。我們如何在不同階段,將不同商圈的門店有計劃有節奏地分批恢復,從大來講,也能緩解高人流商圈的安全壓力,往小里講也能舒緩企業人才流失的壓力。還有就是我們每個企業都有庫存食材,如果不有序開店銷售就會不新鮮,造成成本壓力還沒有現金流。

“越是優秀的人才,越是不能忍受自己閑著沒事做,即使你給他發錢,也不行。”高德福表示。

高德福經歷過非典時期,那時候喜家德還不大,他同時也經營著多個餐飲業態,從客單價400-500的酒樓到幾十元的餐廳,非典一開始門店損失很大,不得不關店。等非典結束再恢復營業時,高德福一看壞了,人的狀態也不行了,服務也不行了。用他的話說,“一關店,人的心態就垮了。”

后來,高德福專注經營喜家德水餃,在2010年左右形成了今天的定位。走精品水餃路線,而不是平價水餃。這種溢價能力,一方面來自于食材的精挑細選,比如采用的肉,喜家德用的是豬的前腿肉,而不是價格便宜的碎肉。另一方面,則來自于門店的管理與服務水平。

中國餐飲業在標準化道路上,一個長期探索的主題是如何擺脫對大廚的依賴,這一點對喜家德早已不是問題。但是喜家德也發現,在自己的模式下,品牌其實無法擺脫對優秀店長的依賴。這一特征更加接近零售業。

對于喜家德而言,同一個位置同一家店,一個普通的店長和一個優秀的店長,不同的管理水平之下,帶來的業績反饋是完全不同的。在高德福看來,人才是餐飲企業最寶貴的財富。和許多勞動密集型企業一樣,餐飲企業的人才,大多是自己辛辛苦苦培養出來的,這是一個實操性強、非常接地氣的行業,其人才需求不是學院式的教育可以解決。企業在培養人才的過程中,交給他們的其實除了技能、還有自己的理念和文化。兩者相輔相成。

其實從人才角度來看,這就是魚和水的關系,彼此相互成就,每一條魚都有適合自己的水塘,淡水魚到了海洋里也活不下去。舉個例子,餐飲圈有很多人想挖海底撈的店長,覺得海底撈服務好,但是挖過來以后企業也發現,海底撈的服務其實是靠體系支撐的,并不是一兩個人來就可以復制的。

所以,對于餐飲企業外派員工到其他企業上班的做法,高德福開宗明義,他認為會導致餐飲企業優秀員工的流失。

當然,開店帶來的一個問題是,如何防范疫情,不僅要讓消費者放心,也要讓員工做好防護措施。

對此喜家德的想法是要降低用餐的人流密度,給顧客一個放心的用餐環境。

在門店運營方面,無觸點運營、無感染的機會。我們把門店的空間重新做了調整,拉開桌間距到安全距離,降低感染的幾率。顧客進門前測溫和消毒雙手。內部科學配置員工餐,加強消毒防疫管理,提高免疫力。尚未返回崗位,在老家休假,先別回,別高峰出行,錯峰人少,更好防護安全。

從長期來看,高德福也認為,餐飲業整體要想恢復元氣,最終還是取決于整體抗疫戰役的走向。只有疫情真正過去了,餐飲業才能恢復往日的熱鬧。在這段時間,對于每一家餐飲企業都是煎熬。

高德福稱,對于有著580家門店的喜家德來說,這段時間的損失也很大。但是他仍舊想呼吁大家,自救才是出路。

在現階段,雖然有很多困難,但是,高德福也看到了渡過危機的一些有利條件。首先,一些大型國有企業和龍頭企業,在主動減免餐飲企業的租金。其次,融資渠道較非典時期,發生了明顯的變化。

高德福舉例說,2003年企業碰到困難時,如果想去融資,沒有什么好的途徑。那個時候,風險投資行業也遠不如今天發達。但是現在,“如果有擔保物的話,可以用銀行的錢;也可以用資本的錢。實在不行還可以股權質押。”高德福說。

外賣不是救世主

在疫情期間,喜家德和很多餐飲企業一樣,也加大了外賣的投入。

推薦顧客打包生鮮水餃帶走或者煮熟的水餃帶走,店面應提前備好打包鮮盒,保證不庫清。減少顧客在餐廳等待時間,減少顧客聚眾的不安全感!面案伙伴在包制打包鮮水餃時,使用隔油紙替代干面粉,充分保證生餃子水分不流失,確保打包帶走后餃子2h內不塌底,到家能正常煮制水餃,溫馨提示卡上標明制作人名字和體溫,打包時贈送一份蒜泥,提高免疫力打包系緊,防觸及,并明確告知顧客準確煮熟時間,確保顧客吃到的每一個餃子都煮熟煮透!

不過,高德福內心清楚,對于喜家德而言,外賣并不是救世主。在喜家德,如果一個老主顧點喜家德的水餃外賣,他可能會發現,一款門店最熱銷的產品,在外賣平臺上是沒有的。高德福說,這可以說是有意為之。

從自身的定位來說,喜家德定位于“提供放心美味”。而外賣這種形式,高德福認為多少會讓“美味弱一點”,味道會有衰減和流失。因此喜家德更希望用戶能夠來門店堂食。

嘉和一品創始人、董事長劉京京對虎嗅表示,餐廳與外賣平臺唇齒相依,希望同舟共濟,不要唇亡齒寒。

根據數據,2019年全國餐飲銷售收入46721億元,外賣約6000多億,占比13%。預計2020年2-3月,外賣平臺業務會同比增加2-4倍。

財報顯示,美團外賣第三季度平均每日2680萬單,交易額1119億元,毛利率19.5%,傭金收入155.77億,日均1.69億元。假設外賣業務增加3倍,則每日增收5億元。而餐廳原外賣平均占比15%左右,即使外賣訂單增加3倍(實際達不到此增幅,因為平臺在極速上線新商家,增量會被更多瓜分),營業額恢復到60%,但扣減平臺傭金服務費和滿減營銷費等30%-40%,實際收入最多也只是原銷售額的42%。還需要再承擔線下的房租和人工等各項費用,勢必還是會虧損。

另一方面,堂食也是喜家德能夠用服務來提高用戶粘性的界面和媒介。

餐飲業的本質,應該天然包括“服務”這個內涵。業內佩服海底撈,就是因為他們能夠把等餐這么無聊的事情,也植入了服務,變成了一個拉近顧客距離的媒介。當一個餐飲品牌完全被剝離了服務屬性后,那么也很容易泯然眾人了。

比如,喜家德有些門店開在社區,有些老年人喜歡吃水餃,但是同時老年人行動不便,這時就需要店員耐心細致的服務。

而這種服務體驗的細節,也是用戶支付溢價的原因。在餐飲圈,麥當勞、肯德基是很多企業的標桿,從口味來說,麥當勞、肯德基的產品豐富多樣,但是談不上獨特或者出類拔萃。起初大家學習的的,是他們近乎工業化管理的產品流水線能力。很多人忽略的是,麥當勞、肯德基的服務能力。10年前,高德福去麥當勞肯德基考察時,會驚訝于餐廳的衛生間打掃的水平。這種無聲的就餐環境的打造,其實也屬于服務的一部分。

從定位來說,麥當勞肯德基的定位是大眾消費水平,但是其服務水平卻遠勝于街邊小店,這也是一種降維攻擊。

而喜家德的定位,其實是一種升維打法。高德福從一開始就明白,吃水餃這件事,只是就餐的一種選擇,不能說是剛需產品。那么喜家德的定位,其實是一種消費升級的打法,提供與一般人在家包餃子或者是速凍水餃、平價水餃不一樣的味道。那么現在,高德福面對的選擇題是,是否因為疫情這樣突發事件的影響,改變自己這么多年堅持的東西?重新殺回平價水餃的陣營?

這其實是事關企業戰略定力的一道選擇題,高德福的回答很清楚,不!

很多人說, 消費升級這件事,一旦上去了就不能走回頭路,高德福也非常相信這一點。

最根本的是,喜家德這么多年靠合伙人制,打造了一個非常有凝聚力的核心管理團隊。

外界看到承諾書上19個平臺負責人的簽字,會驚訝于一家水餃企業管理結構的“復雜”。但是高德福解釋說,其實并不復雜,因為很多人是“兼職”。其實很多人的正職是區域負責人,同時,根據每個人的特長,每個人又會承擔一定的橫向管理職責。而不是為了這些職責,去專門再設立一個崗位。

這種有橫有縱的管理模式,非常有喜家德的特色。所以正如高德福所說,團隊和人才才是他最看重的。還是那句話,留得青山在,不愁沒柴燒。

這個青山,就是人才。

但是高德福也坦承,對于一線員工,更多還是靠待遇留人,目前沒有找到更好的辦法,這也是眾多餐飲企業共同的困境。

他不否認,現在的自己很焦慮,但是他并不想因為自己的焦慮,而改變創辦喜家德的初衷。“我仍舊希望,能把一個有傳統的產品,按一個中國的模式賣到全世界,這就是我的想法。中國人吃水餃1000多年了,還會繼續吃下去。”

(來源:虎嗅主筆 房煜)

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搜鋪資訊 責任編輯:周松平
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